相反，很多日本型组织不以数值化成果进行评价，而是以“心有灵犀”的暧昧态度来进行评价。这种评价方法也有好处。对于一件原本就不可能的事，如果像欧美型组织一样将一切数字化后进行过分的系统评价，也有可能会使本人感到难以接受。如果使用日本式的暧昧评价方法，即便获得的评价不高，也可以用“这是因为上司心情不好”作为借口获得精神上的安慰。
而且，在产品竞争激烈的公司开发部有时也不适合使用欧美型成果主义。有时新制品开发失败是无可奈何的事，单纯以“开发的新商品还没有获得好成果，所以给予差评”，这样得出的评价也有些不合情理。
因此，并不是说只能用某一种评价标准，而是要视业务状况使双方得以平衡，这样的视点才是最重要的。
待遇
日本型组织的特征是重视职位本身，这在前面已经提到过。这是因为职位是员工对于公司贡献度的证明，即便在社会上，职务大小也极受重视。为此，过去也曾有大量公司里接连出现过没有部下的部长。
与此相比，欧美型组织不会像日本型组织一样单纯地拘泥于职位高低。老板就做老板的事，部下就做部下的事，在每个人的工作只是分工不同的认知下，没有人会觉得老板要比员工了不起。